Proč je spokojenost s dostupností a kvalitou zdravotní péče v kraji u lidí tak odlišná? Je jasné, že člověk z Plzně a okolí má v dosahu velkou fakultní nemocnici, zatímco ve zbytku kraje se dostupnost péče i její kvalita v tomto srovnání zcela určitě liší a ne, není to v pořádku. Jako pacient mám nárok na stejně kvalitní a dostupnou péči kdekoli v kraji. Takto vypadá ideální stav a od toho jsme daleko, ačkoli formálně veškerá nařízení o dostupnosti péče jsou v kraji plněna. Před lidmi se nelze schovávat za ministerské tabulky a mávat zákony. Když vás něco bolí, nechcete papír, že je něco formálně splněno. Chcete rychlou, kvalitní a vlídnou péči. Chci ji také, stejně jako vy, chci ji i pro své blízké, sousedy, pro lidi v celém kraji. Chtěl bych to umět zařídit do zítra, ale chybí mi kouzelnická hůlka.
Lidé už slyšeli na téma nemocniční holding a změn tolik... Tak dobře, pojmenuji vám stav, ze kterého vycházíme, ať se pak můžeme konkrétně bavit co dál. Aktuální rozložení akutních lůžkových zdravotnických zařízení je v kraji dané historickým vývojem. A nejsou to ty klasické výmluvy typu „to jsme zdědili“, ale realita je taková, že současné pokrytí péče neodpovídá ani demografickému rozložení obyvatelstva, ani dopravní dostupnosti jednotlivých nemocnic. Vy jste to naznačili v první otázce a ano, v kraji je výrazně centralizován velký objem a rozsah péče do Plzně. Naopak okrajové části regionu, respektive celé některé okresy, nemají k dispozici prakticky žádné kapacity akutní lůžkové péče. Toto rozložení sice naplňuje nařízení vlády o místní a časové dostupnosti zdravotních služeb, ale to jsme zpět u toho papíru, který pacienta nezajímá.
A jaké jsou skutečně ty největší problémy k řešení? Umíte je pojmenovat? Velmi přesně, mám k ruce i zkušené poradce. Třeba lékaře internistu, ex-náměstka ministra zdravotnictví a poslance Kamala Farhana, který tu s námi v kraji žije a rozumí nejen politice, ale především je kvalifikován v oboru, pracoval jako lékař. A když jde do nemocnic a mluví s vedením, tak vím, že se vrací s relevantními a často velmi interními informacemi, kterým rozumí, ví a chápe s čím ti lidé musejí denně pracovat. To jen aby bylo jasné, že informace nezískávám odtržen od reality, ale od odborníků, kterým věřím.
Je problémem personální nedostatek lékařů i zdravotních sester, zejména v některých oborech, například na interně? Nedostatečná až zcela chybějící spolupráce jednotlivých poskytovatelů péče v kraji. Jejich neochota se společně domluvit na nutných i když bolestivých krocích a následně je zrealizovat, přestavět strukturu poskytované péče při vzájemné výpomoci a dohodě tak, aby výsledek byl jednak komfortní a plnohodnotný pro pacienty, ale také ekonomicky udržitelný. Skvěle fungující nemocnice, která bude krachovat kvůli nezvládnuté ekonomice provozu pacientům stejně dlouho nevydrží. Problémem jsou samozřejmě i velké rozdíly v úhradách za zdravotní péči od pojišťoven, což souvisí se zvládnutím řízení nemocnice, vyjednávání s pojišťovnami a jsme zpět u té ekonomiky a spolupráce. Nedostatečné finanční ohodnoceni poskytované zdravotní péče zejména u menších subjektů vede k jejich finanční nestabilitě a k omezování péče.
Je také potřeba si uvědomit, že nám nehraje do karet ani nepříznivý demografický vývoj. Stárne celá česká populace, to znamená, že budou tito lidé vyžadovat stále větší objem péče. Zároveň s tím nám stárne generace lékařů a potřebujeme nemocnice dostatečně personálně vybavené. Už teď chybějící personál vede k omezování počtu lůžek a dokonce k zavírání některých oddělení.
Už jsme viděli pokusy o řešení na úrovní kraje i jednotlivých nemocnic a zhlediska pacienta tvrdím, že mi to vyřešené rozhodně nepřipadá. Sliby, snaha, pokusy. Jenže tady se pokusy dějí na pacientech. Co by se dělo, kdybyste to měl řešit vy? Je rozhodně třeba zachovat a dále rozvíjet skupinové uspořádání nemocnic ve vlastnictví Plzeňského kraje. To kvůli nutnosti spolupráce a jednotného postupu v zájmu pokrytí kraje kvalitní a dostupnou péčí nejen podle litery zákona, ale také ve skutečnosti. Prostě v zájmu pacientů. Veřejně prodiskutovat bych chtěl formu budoucího organizačního uspořádání, tedy buď zachování stávajícího systému holdingového tipu s centrálním řízením prostřednictvím představenstva nebo fúzi všech nemocnic do jednoho celku. Nechci tady od stolu komentovat jen stručně to, co je velmi složitou záležitostí a co se bytostně týká debaty s vedením jednotlivých nemocnic, ale výsledkem rozhodně má být jednotné vedení pracující na pokrytí kraje kvalitní péčí na bázi vzájemné spolupráce, vykrývání kapacit personálních i lůžkových. To je snad srozumitelná myšlenka. Já i kolega Kamal Farhan už taková jednání s vedením jednotlivých zařízení vedeme. To nejsou virtuální úvahy. Připravujeme reálný, rychle realizovatelný a přehledný postup. My víme co máme k dispozici a co se s tím dá dělat, aby vše fungovalo.
Jaké konkrétní výhody jsou třeba v postupu ohledně plateb zdravotních pojišťoven. Tam jsou na tom špatně třeba malé nemocnice ne? Tak pojďme konkrétně. Představte si stav, kdy každá z nemocnic byla ochotna jen a pouze ve vlastním zájmu, nikoli v zájmu celé skupiny, tedy holdingu, jednat se zdravotní pojišťovnou stylem „toto jsme udělali nad plán za nemocnici XY, tak to zaplaťte nám a ne jim“. Když se dva perou, třetí se směje. Když se o úhrady uvnitř pere holding, smějí se zdravotní pojišťovny. Z pohledu celkového dopadu na úhrady do celé skupiny je toto neakceptovatelný způsob, který ve svém důsledku snižuje úhradu všem nemocnicím. Obdobně tomu bylo i při nakupováni léků, zdravotnického materiálu a dalších komodit. Každý ředitel hraje hlavně na svém písečku, zajišťuje peníze pro svůj personál, chybí to vnímání odpovědnosti ke skupině a chybí i umění vytěžit výhody ze síly skupiny.
Oproti tomu společný postup přináší jednotné řízení všech zapojených nemocnic,kdy odpadají důvody pro takové tahanice už z principu, při vyjednávání s pojišťovnami jsou pak nemocnice za jedno, vzájemně si nehodí klacky pod nohy.
A co personální otázka? Pokrytí péče tak, aby bylo kam za ní jet, ale také, aby ji měl kdo pacientovi poskytnout? To je samozřejmě další podstatná podmínka, která doposud není naplňována. S tím také počítáme a já už jsem to zmínil. Jde o spolupráci s ostatními poskytovateli lůžkové péče v rámci kraje. Bez této spolupráce, ať už v personální oblasti nebo v oblasti optimalizace rozmístění a rozdělení poskytované péče, není stávající stav dlouhodobě udržitelný.
Je také nutné využít možností dalšího vzdělávání lékařů, ale i rozvolnit pravidla a umožnit přivýdělky například mladým lékařům z plzeňské fakultky v okresních nemocnicích formou dalších operativních výpomocí a služeb. To vše samozřejmě s garancí nepřetahování si personálu. A jsme zpět u výhod holdingu. Nebudete si přece vykrádat personálně dejme tomu budovu A, abyste pokryli problém v budově B, když nejste konkurence. Vyřešíte to tak, že se domluvíte s budovou A na sdílení kapacit jak personálních, tak třeba lůžkových, aby v obou budovách byla zachována rovnováha péče a netrpěl pacient.
Lze ale takového stavu dosáhnout v podstatě bez privatizace zařízení? Bez přechodu nemocnic pod soukromníka, který oproštěn od politických vlivů a zájmů prostě povede ekonomicky udržitelnou péči? Rozhodně to lze a rozhodně !nebudeme! privatizovat nemocniční péči v kraji. To zdůrazňuji. Dopustit to, by byl zločin na všech nás tady. Já jsem potenciální pacient, stejně jako vy, nebo kdokoli z našich blízkých. Tak si přece neprodáme dostupnou a kvalitní péči a nenecháme soukromníkovi dělat jen ekonomicky výhodné obory. To bychom tu za chvíli měli třeba pět plastických chirurgií v jednom domě, ale žádnou internu, nebo lůžka následné péče. Pokud to pod krajem nešlo řešit dosud, pak to jde na vrub těch, kteří upřednostnili politikaření před zájmy o výsledek v podobě zlepšení fungování nemocnic a péče v kraji.
No, když sledujeme komunikaci současného vedení holdingu? Současné vedení holdingu pouze udržovalo stav, nepředložilo žádnou koncepci dalšího fungování, nemocnice si kolikrát dělali to, co chtěli sami. V jednu chvíli to vypadalo, že se dokonce podaří fúze všech nemocnic, ovšem nakonec ji museli autoři stáhnout z programu, protože jaksi pozapomněli komunikovat. Nevysvětlili to a tedy následně nenašli podporu ani na úrovni nemocnic, ani v koalici. Příprava tohoto fiaska jim přitom zabrala rok. Takže i tato rovina, vysvětlit, vykomunikovat, probrat, je nesmírně důležitá.
Několikrát jste zmínil jméno Kamal Farhan. Mimo jiné je to předseda sněmovního podvýboru pro ekonomiku ve zdravotnictví a pokud si dobře vzpomínám, je to člověk, který se stavěl za záchranu Sušické nemocnice. Máte pocit, že je zachráněná? Víte, kolega Farhan nabízel vedení pomoc, opakovaně. To je všechno, co reálně mohl, není to žádný samovládce, aby bouchl někde do stolu a řekl, teď to uděláte tak a tak, aby to tu bylo dále udržitelné. On navrhl řešení, zabýval se tou situací čistě ve svém volném čase, věnoval tomu velké úsilí, protože se ho jako lékaře ta celá věc dotýká a zajímá ho. Ovšem vedení nemocnice mělo na věci jiné názory. Cesta, kterou zvolil management Nemocnice Sušice nepovede ke zlepšení péče, kooperaci s ostatními krajskými nemocnicemi, ani k její stabilizaci. Řešení doktora Farhana, které představovalo samozřejmě i racionalizaci provozu a nepopulární zásahy třeba i na úrovni managementu, by bývalo znamenalo postupnou nápravu věcí. Samozřejmě tak, aby bylo zachováno maximální penzum péče a v maximální kvalitě.
Ale jsme opět u toho o čem mluvím celou dobu. Nemocnice, byť dobře míněnou snahou o zachování věcí při starém za každou cenu, nedosáhla zlepšení. Jen ještě na chvíli zakonzervovala nějaký stav. Pokud bude ochota ze strany vedení skutečně přijmout rady a řídit se jimi, jsem si jist, že lze ještě situaci řešit. Ale musí přijít ta ochota ze strany nemocnice i k bolestivým krokům. I k hýbání s lidmi z míst a pozic, kde jsou zvyklí. Když bude zájem, rád pomohu já i kolega Farhan, jsem si jist.
